Hoe krijg je als top je strategieën ook uitgevoerd? Het middenmanagement speelt hier een essentiële rol.
Een lastige taak voor ceo's is dat ze ervoor moeten zorgen dat hun strategieën ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Dat doen ze via een combinatie van invloed, overtuigingskracht en ouderwetse discipline. Geen leider krijgt het in z'n eentje voor elkaar: de ‘volgers' zullen voor de uitvoering moeten zorgen. Hoe sterker zij zijn, hoe beter de uitvoering.
Eén manier om sterke volgers te creëren, is door de middenmanagers te ‘empoweren' tot leiders. Dat is op zichzelf niets nieuws: voorbeelden genoeg van topmensen, van generaal George Marshall tot General Motors-topman Fritz Henderson, die wilden dat hun middenmanagers - officieren - voor zichzelf konden en durfden denken en handelen. Géén jaknikkers. Ook iemand als Frances Hesselbein, die ceo van de Girl Scouts of America was (2 miljoen leden), is zich zeer bewust van de kracht van het midden. Zij bedacht er zelfs een term voor: circular management. De ceo's die zich positioneren in het centrum van een cirkelvormig organisatieschema, bevinden zich letterlijk in het midden van de actie. Daarbij is het essentieel dat zij hun macht delen met de leiders op de middenniveaus.
Eisen middenmanager
Om ook een rol als leider te kunnen vervullen, moeten middenmanagers meer zijn dan een goede manager en een goede bestuurder: zij moeten strategisch denken, plannen én uitvoeren. Dat stelt bepaalde eisen aan de moderne middenmanager. Als manager denk je klein, concreet en detailgericht, als leider moet je ook groot en breed kunnen denken en doen. Als leider moet je ook overtuigingskracht en invloed hebben, met weerstand en afwijzing kunnen omgaan (er zijn altijd meer mensen die nee zeggen dan ja) en, in verband daarmee, over doorzettingsvermogen beschikken.
Voorbereiden op rol
Hoe kunnen ceo's hun middenmanagers voorbereiden op een rol als leider? Ten eerste moeten ze duidelijk communiceren dat ze willen dat mensen zich ontwikkelen door uitdagende taken op zich te nemen. Praat met ze over wat er zou kunnen worden gedaan binnen het bedrijf en stuur ze in die richting. Sta ze daarbij toe om te falen. Mensen moeten de grenzen van hun kunnen mogen opzoeken zonder angst om fouten te maken. Als je weet dat een fout niet het eind van je carrière betekent, ben je nu eenmaal veel meer bereid om nieuwe dingen te proberen.
Ten tweede: stimuleer functieroulatie. Dat prikkelt mensen om nieuwe vaardigheden te leren en om in contact te komen met mensen die andere achtergronden en vaardigheden hebben. En ten derde: daag mensen uit om zelf te denken en te doen. Voor de een is die verschuiving verwarrend, voor de ander bevrijdend.
Denk na!
Niet voor alle middenmanagers zal de overstap naar strategisch denken soepel en als vanzelf verlopen. Aan hen moet duidelijk worden gemaakt wat strategisch denken inhoudt, namelijk jezelf losmaken van de dagelijkse tactische inspanningen en meer tijd besteden aan nadenken over wat je kunt doen om de efficiëntie te verbeteren, innovatie te stimuleren en waarde toe te voegen aan de onderneming.
(Bron: The Conference Board Review / Management Trends)
