Hoe hoger je positie, hoe lastiger het is om goede feedback te krijgen. Toch is dat heel belangrijk, stelt Robert Kaplan.
Hoe hoger je in de organisatie zit, hoe lastiger het is om constructieve feedback te krijgen over hoe je presteert. Hoe meer senior je bent, hoe minder directe chefs je hebt die je coachen en je dagelijkse doen en laten observeren. En hoe minder je ondergeschikten zich vrij voelen om met constructieve feedback te komen - jij bent immers de baas. De feedback droogt op...
Dat lijkt misschien wel zo relaxed, maar het is domweg niet goed voor de senior manager, die op die manier geïsoleerd dreigt te raken van de werkelijkheden in de organisatie en haar omgeving. Het maakt ook dat je het zicht kwijtraakt op je eigen prestatie (strategie, tactische beslissingen enzovoort) en ontwikkelingsbehoeften qua leidinggevende stijl, communicatieaanpak en interpersoonlijke vaardigheden. Het is niet voor niets dat één kenmerk van echt goede managers is dat ze dit verwend-kindsyndroom weten te ontlopen.
Junior coach
Is er een oplossing? Ja, zegt de voormalige Goldmann Sachs-executive Robert S. Kaplan (nu Harvard Business School): bouw een netwerk op van junior coaches die je dingen vertellen die je niet wilt horen. Met junior coaches bedoelt hij de managers onder je die rechtstreeks aan je rapporteren, en die je gedrag op regelmatige basis observeren.
Dat pak je als volgt aan. Zet eerst een realistisch assessment van je sterke en zwakke punten op papier. Maak een lijstje van vijf direct reports die je daar specifieke feedback op kunnen geven - en dan vooral op je zwakke punten. Houd met elke ‘junior coach' een aparte bijeenkomst en geef aan dat je zijn of haar advies nodig hebt. Vraag elke medewerker om minstens één of twee specifieke punten aan te geven die beter zouden kunnen, en blijf doorvragen over het wat en hoe daarvan. Grote kans dat je een paar verrassende inzichten opdoet over jezelf en je prestaties.
(Bron: Robert S. Kaplan in McKinsey Quarterly; Kluwermanagement.nl)
