Bedrijven maken veel te weinig gebruik van de mogelijkheden van managers die de uitvoering aansturen. Deze 'frontlinie-managers' moeten minder uitvoerend werk doen en veel meer gaan coachen, volgens McKinsey.
Frontliniemanagers - de mensen die de frontliniemedewerkers managen - zijn de laagste managers in de organisatie maar hebben tegelijkertijd vaak grote verantwoordelijkheden in termen van hoeveelheid omzet die ze onder hun hoede hebben.
Deze districts- of gebiedsmanagers, winkelmanagers, site- of fabrieksmanagers en lijnsupervisors - of wat voor titel ze ook mogen dragen - hebben gezamenlijk soms wel tweederde van het hele personeelsbestand onder zich en zijn verantwoordelijk voor het deel van het bedrijf waar de klantenervaring wordt bepaald. Vooral in bedrijfstakken met wijdverbreide netwerken van locaties en medewerkers - denk aan infrastructuur, reizen, logistiek, productie, gezondheidszorg en retailing - is hun rol cruciaal.
Dat is echter niet terug te vinden in hun dagelijkse bezigheden, blijkt uit onderzoek van McKinsey. In de meeste bedrijven is het alleen hun taak om toezicht te houden, te plannen en beleid uit te voeren, operationele resultaten te rapporteren en brandjes te blussen. Kortom, de meeste frontliniemanagers zijn vooral uitvoerders.
Daarmee laten bedrijven een enorm potentieel liggen. Als deze managers meer een rol als manager spelen - meer beslissingsbevoegdheid krijgen en vooral optreden als coach van hun team - blijken de productiviteit, flexibiliteit en winstgevendheid sterk toe te nemen. Zo nam in een bepaalde winkelketen het aantal gewerkte uren met 25 procent af en steeg de omzet tegelijkertijd met 10 procent nadat de frontliniemanagers waren ‘empowered'. Anders gezegd, nadat deze managers mochten gaan doen wat managers eigenlijk geacht worden te doen:
1. het team helpen te begrijpen wat de richting van het bedrijf is en wat dat impliceert voor de afzonderlijke teamleden; en
2. de teamleden te coachen en beter te laten presteren.
De praktijk is helaas anders, blijkt uit het onderzoek. Frontliniemanagers besteden doorgaans 30 tot 60 procent van hun tijd aan administratieve werkzaamheden en meetings en 10 tot 50 procent aan niet-managementwerk (van reizen en training tot het zelf uitvoeren van klantenservice- en verkoopwerk). Ze besteden gemiddeld slechts 10 tot 40 procent aan het daadwerkelijk managen - en coachen - van frontliniemedewerkers. Dat zou minstens 60 tot 70 procent moeten zijn.
(Bron: The McKinsey Quarterly)
